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第11部分（第2页）

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◎　“我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板进行这样的职位调换？”

◎　“我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可能在公司得到晋升吗？”

◎　“我在制造部门工作，但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢？”

顺便说一句，对于职业发展的关心，并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久，其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹，可这里的商业人士却非常好学，他们不停地问：“如何才能走到别人前面？”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过　15　年的斯洛伐克也屡见不鲜。

我想，无论在哪里，答案都是相似的。

大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。

◎　要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

◎　不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

这些戒条当然还不是全部，另外还有四个“要”和一个“不要”，我也会逐一进行评论，但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的训条。

令别人叹服的力量

如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想像的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。

但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。

早年在　GE　工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫　PPO　的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备材料。我不但分析了　PPO　的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、　Celanese　和孟山都（　Monsanto　）生产的同类产品的成本对比报告，以及一份　GE　应该如何争取竞争优势的大纲。

谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。

在此后的　40　年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。

又比如约翰（　John　Krenicki　）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。

1997　年，　GE　把约翰派到欧洲，管理那里销售额达　1　亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。　GE　的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。

总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高　8％~10％　，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。

他的报价是　1　亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”

不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换　GE　的全球影响和渠道。

在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。　GE　与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。

最近，我向他请教了有关的经验。

“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”

今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后，其销售额突破了　7　亿美元。

至于约翰，他在　1998　年被提升为　GE　运输公司的　CEO　，到　2003　年时，则成为销售额达到　80　亿美元的　GE　塑料产业的　CEO　。

你最大的敌人就是自己

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